저는 이번 주 워싱턴 DC에서 열린 Library Leaders Summit 과 Computers in Libraries 컨퍼런스의 통합 회의에서 기조연설을 하도록 요청받았습니다. , 최첨단 실무자의 의견을 듣고 혁신적인 도서관의 사례 연구를 공유합니다. 도서관의 미래에 대한 나의 생각은 사업에 대한 막대한 혼란으로 멸종 위기에 처한 다른 많은 분야에도 똑같이 적용할 수 있습니다.

오늘날 혼란의 규모

도서관과 같은 부문이 직면한 혼란의 규모와 만연성은 놀랍습니다.

중단은 제품에서 시작됩니다. Larry Downes와 Paul Nunes가 저서 Big Bang Disruption 에서 설명했듯이 스마트폰은 수많은 제품을 구식으로 만들고 있습니다.

주소록, 비디오 카메라, 호출기, 손목 시계, 지도, 책, 여행 게임, 손전등, 집 전화, 구술 녹음기, 금전 등록기, 워크맨, 데이 타이머, 알람 시계, 자동 응답기, 전화번호부, 지갑, 열쇠, 관용구집, 트랜지스터 라디오, 개인 디지털 비서, 대시보드 내비게이션 시스템, 리모콘, 항공권 카운터, 신문 및 잡지, 전화번호 안내, 여행 및 보험 대리점, 레스토랑 가이드 및 포켓 계산기.

그러나 중단은 제품에만 국한되지 않습니다. 모든 상업 부문이 위협을 받고 있습니다.

지점, 출납원 및 수표가 있는 물리적 은행은 모바일 결제 및 디지털 지갑을 갖춘 온라인 뱅킹으로 대체되고 있습니다.

택시는 우버와 리프트로 대체되고 있다.

Blockbuster와 같은 비디오 대여점은 Netflix 및 Amazon의 온라인 스트리밍에 자리를 내주었습니다.

텔레비전 네트워크도 유사한 진출에 직면해 있습니다.

유서 깊은 소매 의류 체인은 Zara 및 H&M 과 같은 패스트 패션 회사에 의해 훼손되고 있으며 , 제품 주기는 1년이 아닌 몇 주 안에 완료됩니다.

그리고 Zipcar나 Car2Go가 있는데 누가 차를 사야 합니까?

Airbnb와 같은 회사가 33,000개 도시에 800,000개의 숙소를 가지고 있는데 정말 거대한 호텔이 필요한가요?

Borders와 같은 대부분의 물리적 책 이야기는 이미 Amazon에 굴복했으며 종이 책은 Kindle 및 기타 장치로 대체되고 있습니다.

2010년 마지막 브리태니커 백과사전은 40,000개의 기사와 100명의 편집자가 하나의 언어로 작성했지만 288개 언어로 69,000명의 편집자가 지속적으로 업데이트하는 3,500만 개의 기사가 있는 Wikipedia와 비교할 수 없습니다. 또 다른 브리태니커 백과사전이 인쇄된 것을 다시 볼 수 있을까요?

이러한 배경에서 도서관의 미래는? 도서관이 Grim Reaper of Disorder로부터 반드시 면역이 된다고 생각할 이유가 없습니다. 도서관에 미래가 있습니까?

컴퓨터 시대에는 경영 마인드의 변화가 필요합니다

수십 년 동안 도서관은 서비스를 전산화하고 새로운 기술을 개발하기 위한 정교한 노력을 통해 컴퓨터 시대에 적합하도록 상당한 노력을 기울였습니다. 이 노력이 성과를 거둘까요?

그 질문에 답하기 위해 우리는 컴퓨터 시대가 근본적으로 컴퓨터화에 관한 것이 아니라는 점을 인식할 필요가 있습니다. 컴퓨터 시대는 컴퓨터화로 인한 경영 마인드의 변화 입니다.

컴퓨터와 인터넷이 한 가장 중요한 일은 단지 조직을 위해 일을 더 빠르고 쉽게 만드는 것이 아니기 때문입니다. 더 중요한 것은 시장의 힘의 균형을 판매자에서 구매자로 옮겼다는 것입니다. 이제 고객이 책임집니다. 고객은 선택권과 그러한 선택에 대한 좋은 정보를 가지고 있습니다. 고객과 사용자가 기뻐하지 않는 한 그들은 다른 곳에서 사업을 할 수 있고 또 그렇게 할 것입니다.

그 결과, 20세기의 느리게 움직이는 위계적 관료는 더 이상 변덕스러운 고객의 욕구와 필요를 이해하고 그들을 기쁘게 할 방법을 찾는 데 성공이 좌우되는 시장의 속도와 복잡성에 대처할 수 없습니다. 개인이 상사에게 보고하고 역할, 규칙, 계획 및 보고서를 가지고 있는 무거운 관료제는 대처할 수 없습니다.

이 새로운 시장을 다루기 위해 등장한 경제인 창조 경제는 서로 다른 관리 원칙에 따라 운영됩니다. 즉, 고객의 끊임없는 피드백을 통해 고객에게 직접 가치를 제공하는 자체 구성 팀입니다. 관리자의 역할은 컨트롤러에서 코치로 전환됩니다. 팀 자체는 고객을 직접 볼 수 있으며 그들이 하는 일이 고객 만족으로 이어지는지 확인할 수 있습니다. 고객은 주변에 있거나 전혀 존재하지 않는 것이 아니라 조직 우주의 중심이 됩니다.

관료제에서 경영 이데올로기는 수직적입니다. Gary Hamel이 지적한 것처럼 “권력은 위에서 아래로 흐릅니다.” “큰 리더는 작은 리더를 임명합니다. 개인은 승진을 위해 경쟁합니다. 보상은 순위와 관련이 있습니다. 작업이 할당됩니다. 관리자는 성과를 평가합니다. 규칙은 재량권을 제한합니다.” 가치는 효율성, 예측 가능성 및 사람들에게 무엇을 해야 하는지 알려주는 것입니다.

창조경제에서는 그 반대이며 경영이념은 수평적입니다. 조직의 중심 목표는 사용자 또는 고객을 기쁘게 하는 것입니다. 가치는 사용자 또는 고객에게 가치를 추가하기 위한 활성화, 자체 구성 및 지속적인 개선입니다.

전통경제의 수직적 이데올로기와 창조경제의 수평적 이데올로기는 양립할 수 없습니다. 그들은 근본적으로 다른 역학을 가지고 있습니다. 민첩한 자기 조직화 팀을 계층적 관료주의에 연결하려고 하면 계속 마찰이 발생합니다. 지속 가능하지 않습니다. 수평적 이데올로기가 조직을 장악하거나 수직적 이데올로기가 Agile 자기 조직화 팀을 무너뜨릴 것입니다.

Apple, Amazon, Zappos 및 Zara와 같은 미래지향적 기업은 이러한 다른 경영 이데올로기를 수용했습니다. 현재 창조 경제에서의 관리를 설명하는 많은 책을 구할 수 있습니다. 전환은 경제학에 의해 주도되고 있습니다 .

전통 경제의 현직자들을 위한 선택은 간단합니다: 변화 또는 죽음. Borders 또는 Blockbuster와 같은 일부 조직은 죽기로 결정할 수 있습니다. 같은 코스에 머무르는 것은 선택 사항이 아닙니다.

도서관의 미래에 대한 세 가지 “잘못된” 답변

미래 지향적인 도서관은 변화가 필요하다는 것을 잘 알고 있습니다. 그러나 어느 방향으로 변경합니까? 저는 도서관의 미래에 대해 세 가지 “잘못된” 답을 봅니다.

하나의 잘못된 경로는 단순히 기존 서비스를 전산화하는 것입니다. 이것은 모든 새로운 기술에서 흔히 발생하는 실수입니다. 즉, 현재 수행 중인 작업에 새로운 기술을 적용하는 것입니다. 그리하여 그것이 19 세기에 실현되었을 때 엔진이 말을 대체할 수 있었던 세기에 최초의 “자동차”는 승객을 태운 수레를 끄는 바퀴에 엔진이 달린 이상하게 생긴 장치였습니다. 설계자들은 말과 수레의 개념을 다시 생각하지 않았거나 새로운 기술로 무엇이 가능할지 상상하지 못했습니다. 엔진은 객실과 통합되어 편안한 자동차를 만들 수 있습니다. 마찬가지로 기존 도서관 서비스를 전산화하면 전산화로 얻을 수 있는 이득을 제한하는 중복이 발생합니다. 새로운 기술로 어떤 서비스가 가능하고 더 이상 필요하지 않은 서비스가 무엇인지 재고할 필요가 있습니다.

두 번째 잘못된 경로는 효율성에 대한 20세기 선입견을 조직에 적용하고 단순히 컴퓨터를 사용하여 비용을 줄이는 것입니다. 지난 50년 동안 기술 노력의 슬픈 역사는 컴퓨터화 자체가 비용을 절감하지 못한다는 것입니다. 작업을 재설계하지 않는 한 기술을 도입하는 데 드는 비용은 거의 항상 명백해 보이는 효율성 향상보다 큽니다. 따라서 컴퓨터화 그 자체로는 전체 비용의 순 감소를 가져오거나 도서관이 멸종되는 것을 막을 수 없습니다.

세 번째 잘못된 경로는 앱이 이용자에게 무엇을 가능하게 하는지, 이용자가 원하는지 여부를 생각하지 않고 스마트폰용 “앱을 구축”하려는 광란의 노력을 포함합니다. 예를 들어 은행 업계는 스마트폰용 “앱 구축”에 막대한 비용을 지출하고 있습니다. 대부분의 앱이 사용자의 필요에 기반하지 않고 사용자의 삶을 개선하는 데 집중하기 때문에 사용되지 않을 것이라는 점은 안전한 예측입니다. .

도서관에 대한 5가지 “올바른” 접근법

도서관의 미래는 아직 쓰여지지 않은 이야기입니다. 나는 그 이야기에 대한 “답”을 가지고 있는 척하지 않습니다. 우리가 확실히 아는 것은 그 이야기가 과거의 도서관 이야기와 다를 것이라는 것입니다. 그러나 정답으로 이어질 수 있는 다섯 가지 질문이 있습니다. 사실 미스터리를 푸는 열쇠는 올바른 질문을 하는 것입니다.

도서관에 대한 첫 번째이자 가장 중요한 질문은 다음과 같습니다. 이용자와 고객을 어떻게 기쁘게 할 수 있습니까?

대답하기 까다로운 질문입니다. 이에 답하려면 재능 있는 도서관 직원의 모든 역량과 독창성이 필요합니다. 도서관은 산출물 생산에 초점을 맞춘 수직적 관료제로 계속 운영된다면 이에 답할 수 없을 것입니다. 그런 형태에서 도서관은 사용자가 정말로 원하는 것을 파악하고 제공할 수 있는 민첩성이나 제도적 현명함을 갖지 못할 것입니다.

이 인식은 두 번째 올바른 질문으로 이어집니다. 지속적인 혁신을 가능하게 하기 위해 어떻게 도서관을 관리할 수 있습니까? 

여기에는 관리자의 역할이 컨트롤러에서 인에이블러로 이동하는 것을 포함하여 창조 경제의 관리 관행으로의 이동 , 관료주의 및 산출물 계산에서 조정 및 결과 평가에 대한 애자일 접근 방식으로 의 조정 업무 이동 , 가치의 이동이 포함됩니다. 효율성에서 지속적인 개선 으로 , 하향식 명령 및 제어에서 수평적 대화 로의 커뮤니케이션 전환 .

세 번째 질문은 무엇이 우리 사용자를 위해 사물을 더 좋고, 더 빠르고, 더 저렴하고, 더 이동성이 있고, 더 편리하고, 더 개인화되게 만들까요?

이 질문에서 가장 중요한 단어는 첫 부분의 세 단어인 “사용자를 위해”입니다. 도서관을 개선하지만 이용자를 악화시키는 변경은 답이 아닙니다. 우리 모두는 항공사가 상황을 개선하는 변경 사항을 도입했지만 승객으로서 상황을 악화시키는 방법을 경험했습니다. 이 이야기의 교훈: 항공사를 모방하지 마십시오!

네 번째 질문은 다음과 같습니다. 이용자가 아직 생각조차 하지 못한 도서관이 충족할 수 있는 요구는 무엇입니까?

우리는 이용자에게 원하는 것이 무엇인지 물어봄으로써 도서관의 미래에 대한 수수께끼를 풀 수 없습니다. 그들은 단순히 모릅니다! 사용자가 스티브 잡스에게 음악이나 휴대전화의 미래에 대해 물어봤다면 말할 수 없었던 것처럼 그들은 가능성을 상상할 수 없습니다. 애플은 아이팟과 아이폰을 발명해야 했습니다. 사용자는 이러한 장치를 본 후 “예, 꼭 갖고 있어야 합니다.”라고 말했습니다. 따라서 도서관은 사용자 자신이 아직 그것이 무엇인지 알지 못하더라도 사용자가 진정으로 원하는 미래를 상상해야 합니다.

여기서 고객 만족도를 추적하기 위해 올바른 메트릭을 사용하는 것이 중요합니다. 이번 주 컨퍼런스의 비공식 여론조사에서는 NPS(Net Promoter Score) 방법론을 사용하는 도서관이 상대적으로 적은 것으로 나타났습니다 . 대신 사용 중인 메트릭은 사용자 수나 순환 수치와 같은 출력에 초점을 맞추는 것 같습니다. 우리 모두는 사서가 본능적으로 도움이 되기 때문에 사랑하지만, NPS 방법론을 사용하여 도서관 전체의 전반적인 유용성에 대해 사용자로부터 피드백을 받으면 도서관은 사용자를 기쁘게 하기 위한 노력이 성과를 거두고 있는지 여부를 파악할 수 있습니다. 여기에서 사서들이 개인의 특별한 노력을 기울인다는 점은 없습니다. 유일한 질문은 이러한 노력이 사용자가 가지고 있는 다른 대안과 비교할 때 탁월한 사용자 결과를 가져오는가 하는 것입니다.

이 질문은 다섯 번째 질문 세트로 이어질 것입니다. 이용자가 이미 좋아하는 도서관이 현재 하고 있는 일은 무엇입니까?

도서관은 어떻게 더 많은 일을 할 수 있고, 더 빠르고, 더 좋고, 더 빠르고, 더 편리하고, 더 개인화된 방식으로 할 수 있을까요? 그리고 도서관은 사용자가 중요하게 여기지 않거나 사용자를 짜증나게 하는 일을 어떻게 멈출 수 있습니까? 즉, 도서관은 미래를 발명할 필요가 없을 수도 있습니다. 그들은 그것을 발견 할 수 있습니다 . 공상과학 작가 윌리엄 깁슨이 말했듯이 “미래는 이미 여기에 와 있습니다.” “매우 고르지 않게 분포되어 있습니다.”

우리는 또한 프랑스 소설가 마르셀 프루스트(Marcel Proust)의 지혜를 빌릴 수 있습니다. 이미 눈앞에 펼쳐지고 있는 미래를 인식해야 합니다. 우리에게 필요한 것은 그것을 보는 눈입니다.